留给飞书的时间不多了

发布时间：2025-07-07 17:38:30 来源：破瓜之年网 作者：综合

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来源：雷峰网

飞书10000人集体踏空的飞书背后：用最先进的手段，自掘坟墓。时多

作者 | 林觉民 何思思

2019年，飞书字节发动多位高管，时多频繁踏进小米科技园大门，飞书滔滔不绝地展开了游说工作。时多在笼络好几名关键人后，飞书他们成功打入小米内部。时多

为了签下小米，飞书字节不仅轮番说服雷军、王川等十几个人，还花费上亿元采购了金山云服务。一系列里应外合的神操作和人情往来，让飞书拿下第一个超级标杆客户。

然而这段将被飞书记入企业发展史册的故事，背后是遍地的心酸和亏欠。

实际上，这个投入数百人的项目，至少亏损上千万。

此外，飞书更是让张一鸣、谢欣的贵人王川，陷入了小米的舆论风波：小米联合创始人王川在推动公司上飞书的前前后后，招致不少非议。

反对上飞书的小米员工，一度扒出了王川早期个人投资过字节一事，还打听到了对接小米的飞书负责人曾是王川的助理，于是以王川和飞书有利益关联为说辞，旗帜鲜明地抗议。后续纷纷扰扰的流言蜚语，也让雷军、张一鸣、谢欣等人颇为被动……

而飞书的崛起，正是建立在这样一场场无止境的巨额亏损、人力消耗、人情亏欠的情境之上。前脚一腾起，后脚立马陷入深渊。

2022年巅峰期的飞书，内部团队8000人，外包2000人上下。从1000人到10000人的暴力扩张，只用了一年多的时间。反观钉钉的2000和企业微信的300人团队，在飞书万人大军面前如此微不足道。

更可怕的是，飞书一年的总成本高达100亿。

飞书自以为大力可以出奇迹，但现实狠狠地扇了它一巴掌，大量人力消耗在了投入回报比最低的地方。

万人飞书，这些年到底做错了什么？它是如何用最先进的手段，自掘了坟墓。

01

国内市场：

飞书把自己耗死的六大策略

飞书在互联网用户圈有着一流的口碑，这是绝对优势，但更是致命死结。

飞书有六大引以为豪、天生骄傲的策略：极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——All in one ——重自研/轻ISV。

而由它引发的致命死结不过八个大字：爽了客户，坑了自己。

先谈极致体验。

“飞书至少投入了三四千产研人员，他们成天被飞书CEO谢欣逼着琢磨产品上的哪个线条粗了，哪块颜色浅了，又或是哪边多了几个像素……还经常会出现多个优秀团队，同时抢着做一件看起来再弱智不过的小事。内卷到了极致。”

雷峰网了解道，飞书管理团队专门有个类似贴吧的社区，高层随时可以发帖指出产品哪里有问题，被提及的地方，对应部门不得不马上跟帖回应并改良，而谢欣是这个社区里面最活跃的一员。

现实中的谢欣不善言辞，说话低声细语，但在社区里，像极了随时开炮、满身产品洁癖的处女座。

ToB产品玩极致体验，带来的后果必然是大量人力的消耗。

可这只是开端，更大的消耗，是大客户策略。

自我毁灭的大客户策略

大客户越多，投入的人力也随之剧增。

飞书作为一款ToB产品，早期却用着C端思维来推动业务，考核日活（DAU），而非营收。

这一考核规定，导致销售优先把产品卖给人多的大公司。

为此经常会为一个大客户配备上百人的团队做定制化开发，活生生把自己逼成了一家外包公司。与处在IT鄙视链底端的、北明软件之流无异。

圈内人经常把这种大客户定制调侃为“跪舔式策略”：挤出做奴才的笑脸、收着卖白菜的钱、讲着改变世界的大话。

为抢占大客户市场，飞书招了大量的销售人员。

早期销售骨干们大多来自Orcale、SAP这类ToB外企，也挖来了GE数字集团大中华区副总裁吴玮杰负责商业化体系。

然而这些在飞书眼中是ToB销售专家的精英们，领着双倍薪资，却并不干实事，还把外企的恶习都带到了飞书：只说不做、用精美的PPT坑蒙拐骗自家领导、找销售漏洞钻贪腐空子、带着“老子干ToB比你专业”的口吻四处diss互联网背景的员工……

ToB外企派VS互联网派，在思维、认知上的冲突，每时每刻都在飞书内部爆发。

乌烟瘴气一段时间后，字节和飞书高层忍无可忍，请走了以吴玮杰为代表的外企派中、高层，取而代之上位的是土生土长的老字节人林婵。

此外，第一次做ToB的飞书，明白了另外一个道理：大客户销售是一项“CEO工程”，搞定老板，搞定一切。

一位业内人士更是把协同办公软件行业比喻为“狗食行业”。这个行业是给狗做吃的，但是买哪一款品牌的狗食由狗的主人决定，狗的主人不知道狗爱吃哪个，大部分都是靠他的判断标准决定。

可基层销售并不具备与客户高层的直接对话的段位，为此，飞书专门成立了咨询团队，由原来梁汝波此前的幕僚长袁凌梓牵头，负责大公司高层拜访。

CEO工程，说好听是给客户讲述用人理念、组织进化，说不好听是高级忽悠。客户的CEO们并不了解也不关注工具的细节，但他会“被虚头巴脑”的东西所吸引，形成决策。

飞书的头部客户诸如小米、理想、小鹏等公司，都是由张一鸣、谢欣等人亲自出面去谈，输出他们的先进管理思想。

先进的辞藻说久了，就自上而下形成了飞书员工喜欢教育客户的毛病，时常摆出一副高高在上的态度教育客户“你那个太low了，我来告诉你什么叫先进”，被业内频繁诟病。

但客户CEO形成初步购买决策只是开始，如何推动客户的各业务部门配合好做好落地，才是挑战。

2019年，飞书签下了拥有40万员工的国企——华润，这是飞书最亏本的项目之一。

雷峰网了解到，飞书最早是先搞定了华润科技的一把手，然后联手此人，挨个说服各条业务线的负责人，过程极其复杂，途中经常有人受不了这份折磨，骂骂咧咧地甩手离去。就这样前赴后继推了两年多，才陆续拿下华润核心的几个业务板块。

在飞书驻华润的服务项目群中，飞书总共派出了300多人，其中在上线和升级阶段，每次会有三十人左右去服务。这些人力成本到底有多高？如果每人每年按100万计算的话，30人就是3000万的成本支出。据知情人士透露，飞书只收了华润几百万，且现在飞书还没完全覆盖华润整个业务线。

也正是这种白菜价和堆人头服务，吸引了更抠门苛刻的小米。

当时在雷军面前有两个选择一是钉钉，二是飞书。最后选择飞书有个现实原因很简单，飞书可以做私有化且更便宜。

一位业内人向雷峰网透露了飞书签小米的内幕：“为了拿下小米，飞书不仅轮番说服了雷军、王川等十几个人，还花费上亿元采买了金山云服务，但实际上小米只付了200万，如果按照飞书市场定价来算的话，小米项目的正常报价在3000万—4000万左右，所以这单生意不仅没挣钱还亏了很多。”

而且小米内部就上飞书一事争论不休，作为第一推手，王川前前后后招致了不少非议。

坊间传闻，王川当时在内部开始处于失势状态，大把权力被收回，然而公司多数人并不知情。于是王川在推动小米上飞书时，不少领导纵使不快，但屈于王川的势力，被迫顺从。

但那些知情王川要被边缘化的人，以及对上飞书有异议的人，一度扒出了王川曾个人投资过字节的往事，更是打听到了对接小米的飞书负责人曾是王川的助理，遂以王川和飞书有利益关联为说辞，或是旗帜鲜明的反对，亦或是背地里对王川说三道四。

还有一批人的困惑是，这是否是雷军传递出重用王川的信号，授权王川用管理工具来统筹全盘业务。

小米高层一边看着王川在内部马不停蹄做游说工作，一边又听着各种越传越荒诞的流言蜚语。

为了息事宁人，雷军叫停了王川的内部游说工作，但上飞书一事继续在推进。

飞书在推进小米定制化的落地过程中也极其拧巴，飞书的人一会儿对接小米的A，一会儿对接B，这个插一嘴，那个喊一句，完全不知该听谁的。

于是在混乱中推进这场合作。

一位飞书前员工向雷峰网表述道：“飞书签下小米，外面看着热闹，王川站了几次台，雷军也在微博上表达了赞赏，但在内部的实际使用率并不高，小米的工作流真正上飞书的很少。”

“飞书和小米完全是两个不同类型的公司，工作方式也完全不一样。反观理想汽车，李想在让公司成为流程驱动的公司，也实实在在把大部分工作嵌入在了飞书中。而小米本质是一家人治的公司，人治的公司，对协作工具永远不是刚需。可悲的是，中国的公司大部分都是人治型公司。”

虽然华润、小米这些大客户的客单价没有对外公开，但雷峰网通过其他途径了解到，飞书做的所有大型私有化项目，大概只收了1000万左右，结合成本来看，每个项目亏损在2000万以上，所有项目算下来亏损至少在两个亿左右。

这一系列问题终于在小米续签的时候被放大了，飞书曾提出了基于原200万客单价10倍的价格，但被小米一口拒掉。背后的原因很简单，不是你做的不好，而是你与我无关。

没有哪个决策者不认可工具的先进性，但他们显然更习惯用自己的脑袋和喜好做管理。

很多人认为，传统的纸质文档和Excel也能管理好一家公司。

客户不需要那么先进，也很难先进

自从选定好“先进团队，先用飞书”的slogan后，飞书就开始在客户面前滔滔不绝地讲述他们的先进之处。

这句口号好比晋惠帝司马衷在满是穷人的地方呼吁：要想吃饱，先喝肉粥。

如果飞书只做专精特新企业的小众市场，这句口号自然经典，但既然要通吃市场做大生意，口号明显脱离了群众，不了解主流客群。

即便当前看似最先进的互联网公司，也很难先进。

以飞书主打的文档、知识管理领域为例，在阿里这样人才密度很高的企业中，其对商家、生态的管理，内部仍旧没有文档和知识沉淀。

很多员工加入淘宝后，为熟悉业务和商家，在后台搜索相关知识信息，然而发现这些最值钱的内容并没有存档，全部在领导和老员工们的脑子里，非常的原始。

当然也有互联网公司做过一些尝试，百度贴吧之父俞军在滴滴做顾问期间，想为滴滴引入亚马逊工作模式，抛弃PPT，改用文档，开会前让大家在所有人的汇报文档中做批注。

会议开始后的15-30分钟，与会者先读文档，然后针对批注逐一讨论。

但这个在亚马逊以及后期字节、美团验证过先进的方案，在滴滴异常难推动，高管A如果在平级的高管B的文档下做了问题批注，很容易成为撕逼会。

滴滴内部人士告诉雷峰网，国内缺少就事论事的工作氛围，每次批注都容易让对方解读为你在质疑他，尤其是程维、柳青在场的时候，高管们更是为了保全自己面子，充满火药味地去反过来diss批注者，暗示不要对你不懂的东西指手画脚，也不要对我地盘的东西指指点点。更不会承认自己的错误。

看到冲突后的高管们也觉得多一事不如少一事，索性不给别人批注，躺平为王。

于是滴滴又回到了PPT汇报模式的老路，没有协作、没有讨论，只有单口相声般的汇报和CEO的一言堂评论。

滴滴“工具驱动管理”的美梦，在一次次没有意义的撕逼中画上了句号。

可悲的是，滴滴的工作氛围在国内非常普遍，反而拥抱进化的字节、美团才是凤毛麟角的非主流。

某种程度上讲，飞书跪舔大客户战略，因为“严重入不敷出”、“客户不需要那么先进”、“也很难先进”，陷入了泥潭。

“如果按照正常的大客户战略推进，飞书还会走很多年，但是如果按照跪舔大客户的高定制战略向前走的话会很难。”多位内部员工谈道。

就连原本主攻中小客户的钉钉的大客户路径都比飞书要走得顺一些。

钉钉早期在给新人做培训，当时的CEO无招经常夸夸其谈，迷汁自信地讲述着如何说服客户上钉钉，“你想不想拥有阿里巴巴的工作方式”。

带着这份骄傲，钉钉确实拿下不少没见过世面的中小企业，但在大客户端几乎颗粒无收。

无招下课、云钉一体后，钉钉改为了大客户策略。现任总裁叶军的话术也变成了“我们在千行百业面前都是小学生，什么都不会，我们能做的只是帮客户把以前人做的事，给数字化，搬到线上。”放低了姿态，帮客户做最基础的线上化琐事，而非居高临下地告诉客户什么是先进。

现在的飞书，做了无招当年想做的事。可这套策略，在多数大客户端并不见效，也缺少抓手。关于无招离职的真相，可阅读《无招，离开阿里的日子》。

一位业内人士告诉雷峰网，相比而言，云钉一体更利于其抢KA市场。因为云是刚需，钉钉又是一个SaaS产品，云是服务于有研发能力的企业，钉钉则是服务没有研发能力的企业，大客户一般既会有研发需求也会有开箱即用的需求，所以云钉一体是打大客户颇为实用的策略。

钉钉有“近亲”阿里云作为抓手，飞书更像是孤军作战，虽然也与火山引擎有协同，但二者在汇报关系上却是“远亲”。协同的口号意义大于实际意义。

钉钉和飞书在KA市场的赢单率为19：1，钉钉是19，飞书是1。不过钉钉践行大客户策略，也付出了惨痛的代价，沦为了阿里云的附庸，过程中的权力博弈，欢迎添加林觉民微信  linjuemin_vx 了解。

除此之外，不少大公司纷纷开始选择自研协作工具，即便美的这样的传统企业，也在广州研发中心秘密开发相关工具，尽量不采用外部产品。

这种趋势也为飞书的大客户策略再度蒙上一层阴影。

与此同时，由此带来的其他难题，也接连对飞书进行死亡缠绕。

自研，加速了自灭

飞书在生态方面的短板，一度让飞书陷入了非常被动的局面。

关于生态，简单讲就是庄家张罗伙伴，让各自拿出看家产品，集成到庄家的体系里，帮庄家一起打更多客户，共同分钱。

雷峰网在《2022 云巨头‘生态革命’第一步》中谈道，生态建设有其两面性，好处是众人拾柴，业务拓展更快，坏处是一旦对ISV公司的项目质量管理不当、利益分配不均，项目的烂尾率极高，砸了口碑。

纵使有很多坑，但ISV的生态建设，是海内外ToB公司做大做强的必经之路。

飞书早期曾发起过ISV引入计划，在开放平台上有着不小手笔，丰厚的合作条件和完备的平台建设，甚至一度让钉钉、企微的部分生态活伙伴投靠了飞书。

可刚建立起的优势，很快付之东流。

一方面飞书不懂得如何管理ISV，另一方面，ISV合作伙伴认为，飞书的野心过大，合作过程中更是非常强势，跟着飞书玩既没有安全感，担心随时被踢掉。

追求极致体验的飞书，自然也对ISV的产品和交付要求非常苛刻，一些ISV与其合作几次后，觉得伺候不起，愤然离去，又流回钉钉、企微。

折腾一段时间后，飞书的ISV计划也并没有顺利开展下去。

于是几乎全线转自研，自研对飞书来说当然是最好的选择，自主可控，能从根本上保证自己的产品，无论在哪里都有着极致的使用体验。

但带来的副作用是增长速度缓慢，远落后于钉钉和企微。

据飞书内部人士透露，2021年飞书曾定下DAU（日活）超过1000万的目标，但2021年底飞书的DAU仅为500万左右。2022年已经过去，飞书的DAU依然在百万级别，并未实现2021年定下的目标。相比之下，同为企业办公平台的钉钉和企业微信DAU均已过亿。

于是不得不退一步，追求精益化，让每个客户依赖飞书：用户总量是次要，黏性才是关键。

飞书All in one战略的横空出世，多多少少是被这一绝境所迫：把一堆产品装进一个篮子里，创造黏性。

飞书的All in one：大炮打了个苍蝇

把文档、会议、人力、IM、邮箱等近30个工具，集成到一个产品里，出发点必定是好的。

但这一策略用在中国市场里，既对，又不对。

中国企业确实需要All in one的服务，但刚需不在协同办公层。

在大部分企业家眼里，企业经营有三大痛点：获取业务（赚钱）、获取经营资金（融钱）、提升管理效率（省钱/增效）。刚需更多在第一、二环节。

如果在三要素里All in one，一揽子解决了企业三大核心难题， 这才是理想中正确的路径。

但只在管理效率环节里All in one，无异于大炮打苍蝇。

换句话说，飞书的All in one，用错了地方。如果要用对，还差三分之二。（本文第三部分会详解，先按下不表）

六大策略复盘：不先进的国内企业，配不上先进的飞书

飞书的理念是先进的，产品也是先进的。可惜能跟上飞书先进理念的客户，是稀缺的。

回顾飞书的“极致产品体验——大客户策略——高定制/低报价——先进理念——All in one ——重自研/轻ISV”闭环。

飞书倘若一直沿用六大策略，等到国内企业集体先进的那天，那时候的飞书，只靠产品力轻松超越钉钉、企微并非难事。

可现实是，如此高额亏损的模式，恐怕都无法让字节再给它烧五年钱。

飞书错在高估了国内市场，高估了国内企业，高估了国内员工，也高估了字节的耐心。

国内的企业协同市场，从今天看来，无异于把梳子卖给和尚。

拿着用料足够厚道的梳子，给和尚们兜售一个好理念，确实能卖出些梳子。可倘若和尚没有梳头的刚需，这也不过是块小众市场。

飞书投入万人砸小众市场，显然是笔糊涂账。

出海，或许才是解脱。

02

飞书出海：

被逼无奈，还是画大饼？

关于出海，谢欣和张楠有过一次争执。

争执原因很简单，栽了很多坑后，谢欣十分清楚中国ToB的劣根性，所以想弱化国内投入，变道做全球化。

可张楠与其意见不合，张则希望飞书能先做好本土市场。

国内软件行业历来没有走出超级巨头的先例，这让谢欣看不到国内可参考的模型去复制。

目前国内这个摊子并不好验证，而且不知道应该投入多久，一年还是五年？

这使得谢欣动了用欧美软件的模式，去开辟欧美市场，正面攻击Office、SAP、Salesforce等厂商的心，用大力出奇迹的方式卷死前浪。也在年底从阿里云挖来了早期深得行癫和浅雪喜爱的Teambition创始人齐俊元，负责出海的部分产品。

不过这在很多一线员工看来并不现实。“飞书可能连Notion都很难赢，Notion现在海外的呼声和用户量都非常高，且产品力要比飞书强。”

另一方面，飞书不少员工认为，出海是谢欣给张一鸣画的大饼。

为什么要画饼？

22年开始，字节在投人和投钱这件事上，变得十分谨慎。

抖音、头条系的流量增长见顶，让字节的营收首次遇到瓶颈。

为此梁汝波也喊出了去肥增瘦的口号。关于字节去肥增瘦的内幕，欢迎添加林觉民微信 linjuemin_vx 了解。

过去的飞速增长，让辉煌掩盖了字节种种见不得人的组织痼疾。可增长一触碰到天花板，那些躲在角落里的一连串问题，一股脑的全摆在了台面上。

张利东和女张楠的矛盾，更是变得一发不可收。

流量见顶后，产品部门（张楠）和商业化部门（张利东）的增长都陷入了停滞，两大体系合二为一、精耕细作地去增收，成了必然。

那到底由谁来驱动未来商业化上的增长，是商业化部门收编产品部，还是产品部门管理商业化部门，张利东和张楠到底该谁说了算？

张利东一派认为，既然产品体系的流量见顶，那就由商业化部门直接介入产品部门，挖掘更多的变现空间。

张利东确实是做变现的一把好手，是继阿里关明生、百度向海龙之后，第三代令互联网圈闻风丧胆的销售铁军缔造者。

百度员工曾向雷峰网描述了字节如何蚕食百度客户的经典战役。

“当年百度员工中有1/3是销售人员，电话销售和地面销售加起来接近2万人，在全国各地有很多分部销售团队。之前百度屡次炮轰头条，原因并不是今日头条的信息流越来越大，而是因为他们在策反百度的销售团队。”

今日头条张利东当时的带队策略是，百度在哪里有销售团队，头条就在哪里有销售团队，百度在哪里有公司，头条就在哪里有公司，百度招什么代理商，头条就招人去策反，挖走了百度数量庞大的广告主。

在这种强大的地推模式下，字节迅速建立起了一支广告销售铁军，不停地在从BAT嘴里抢肉吃，这种后来居上的“爽文”桥段，为张利东罩上了一层挑战者的神话光环。

然而这套在过去战无不胜的打法，已经让字节的商业化体系有些积重难返，其销售模式，终究是靠堆人头，变现模式粗放，人力成本高昂，还极易产生贪污腐败。

因此张楠一派认为，当前的商业化体系如同烧着煤炭的蒸汽火车，曾经辉煌过，但到了被时代抛弃的时间。他们可以用产品和技术，进一步推动变现，而且成本更低。

事实上，字节近一年的种种人事调整和裁员行动，似乎都在间接削藩张利东，为张楠上位曲线铺路。

字节已经将此前向杨震原汇报的推荐系统大牛刘小兵，调任到商业化体系，直接给张利东汇报，颇有让广告系统团队打入商业化体系内部，接班商业化部门之迹象。相应的，字节也在内部下达了至少要裁掉3000名销售的指令。

一边增长见顶，一边组织要经历历史之大变，现在的字节在花钱和招人上，变得异常的保守。

烧钱的飞书，在此大背景下，显然需要给张一鸣讲一个更大的故事，来保证飞书的持续投入。

出海，在飞书员工眼里，是讲给字节董事会最好的故事。

与此同时，字节新任CEO梁汝波也一直在保飞书，不断开后门、给特权。

给飞书开特权的梁汝波

雷峰网了解道，字节每两月的业务复盘，都会讨论出对应的飞书裁员方案，但每次都会被梁汝波摁下，多次让飞书的裁员方案推后两月再复盘。

梁汝波力保飞书，一方面担心飞书还处于创业期，裁员容易打击士气。

另一方，这位刚上任的CEO，眼看决策在张一鸣手上，核心业务由张楠、张利东等人执掌，大部分事情都不由他做主，CEO的角色着实尴尬，而飞书是他提升公司掌控力最有力的流程工具。

除此之外，梁汝波也希望从后台，走向前台。如何理解这句话呢？

管理过技术和人力资源的梁汝波，正在贯彻张一鸣的意志，把字节这家公司做成一个产品，然后让谢欣以飞书的形式，把这套产品输出给其他企业。

如此一来，飞书倘若成功，本质上也是梁汝波在一线业务上的成功。

同时带领集团组织建设和飞书业务两开花，对梁汝波的诱惑巨大，此役若成，梁汝波必定在企业史上被浓墨重彩。

这让梁汝波和谢欣成了一根绳子上的蚂蚱。

虽然梁汝波在力保飞书，但仍旧难以完全控制住集团下达给飞书的裁员指标，从10月到12月初，人员规模减少超过1000人，而且还在持续优化中。

雷峰网最新消息，飞书23年的年度收入目标达到10亿人民币，营收任务之余，也马上要开启新年第一轮裁员，所有不直接产生收益的部门都面临被砍掉的风险，裁员幅度大概会维持在10~30%之间，其中销售部门是重灾区。

另外字节招聘官网上，飞书的岗位也大量关闭，基本上只留了产研的HC。

过去一年面对每次的裁员讨论，谢欣和梁汝波给张一鸣等人的提议是，与其大裁员，不如把同等数量的人转到海外市场。

于是飞书的出海，成了被国内市场逼迫、给张一鸣画饼、梁汝波私心、避免裁员的综合产物。

其实早在20年底，飞书就启动了国际化，但只是浅尝试水，没决心，也没投入。

直到21年中段时期，才立项要重金投入。不过在遇到一些挫折后，又陷入摇摆，拖拖拉拉，举棋不定。

起初飞书内部讨论了多个出海路径，一个是希望像TikTok一样，在海外成立独立公司，推出一款小而美的PLG产品，走Notion和Slack的道路，迅速在用户端获得认知，自下而上获得客户。

再或者为出海的中国公司提供企业协作软件，短期内更快商业化。

每个路径都有它的合理性，而当他们真正踏上海外的土地上，立马被虐得遍体鳞伤。

飞书早期在与海外企业对接时，发现对方对此并没多大兴趣。出海团队百思不得其解，先进的企业，不应该能很容易理解飞书先进的理念吗？

为此派出了大量人力去做调研，最后发现他们压根没搞清楚北美企业员工的工作习惯，甚至都不知道他们最常用的办公工具是邮箱，可当时飞书还没有邮箱产品，更没有邮箱服务器。

于是在硅谷招募了第一批团队开发邮箱。

其次在帮中国出海企业做落地时也遇到了不少麻烦。

首先各国的合规压力非常大，飞书在给华住集团做交付前夕，得知华住收购了德意志酒店，某种程度上讲，后者可以看作是华住的出海业务，为此飞书不得不配合执行很多合规工作。而德国恰好又是欧盟对合规要求最严格的国家之一，飞书为此投入大量员工做合规。除此之外，在华住的后台系统里，飞书还把自己的名字改名为华通。

给海外公司做交付的合规难度更大，而且时刻得面临数据安全问题，TikTok走过的数据安全坑，飞书依旧得重走一遍，投入的人力仍旧是无底洞。

这些也成为飞书出海摇摆的主要原因。

一位前飞书员工透露，飞书设计之初就把自己作为一个全球化产品，对标张一鸣、谢欣二人的老东家微软的office。

据了解，早期飞书派人悄悄打听了微软总部office的组织架构和各产研线的人员分配，得到的情报是office的后台、Word、PPT等产品各自都有上千人的产研规模。

飞书掐指一算，认为要做成全球化产品，未来配备万人大军也合理。

可悲剧的是，这一万人力，只在国内市场就被消耗殆尽了。

不过相比于国内，出海之路虽然同样道阻且长，但起码能看到光明，也能看到上岸的微软、SAP、Oracle、Salesforce等先行者。

确实，已经被验证过的市场，飞书还有的打。

03

飞书最后的机会，

在谁的隐藏答案里？

当前摆在飞书面前的现实问题只有一个：继续押宝国内市场，还是重整旗鼓冲击海外。

如果依旧重仓国内，首先要回答一个问题：这片土地上的企业协作，到底是不是一个伪命题？

雷峰网了解道，张小龙私下曾多次跟圈内大佬们表达过对主流办公协同工具的质疑，他提出了一个灵魂拷问：生产力工具能解决生产力问题，创造得了社会价值吗？

究其原因，国内很多企业协作工具，不过是帮老板管人而已，纵使工具提供商们不这样认为，但在客户的认知里确实如此。

张小龙早期也谈及自己为什么没有介入管理企业微信，只给300人的小团队配置，让它在内部自生自灭。张小龙虽在公开场合故作谦虚，说因为不懂所以不管。实则或许看不上这块市场，所以懒得管。

虽然现在的张小龙及企微对协同办公有了新的理解（欢迎添加林觉民微信  linjuemin_vx 交流），但他过去提出的“生产力工具能解决生产问题吗”的灵魂拷问，依然困扰着所有企业。

那么市场在何处？

回到我们在文章第一部分里指出的内容，企业经营存在三大核心痛点：获取业务（赚钱）、获取经营资金（融钱）、提升管理效率（省钱/增效）。

国内企业的刚需，更多在第一、二环节，但企业协作厂商只在第三环节里折腾。

本质上如张小龙所说的，企业协作工具要想破局，既要解决生产力问题，也要直接创造社会价值。

如此一来，企业协作工具，应该提供服务，而非工具：

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